球員教練的球賽理論
「我注意到你們的球員人數不夠,可以讓我加入你們嗎?」
他看起來滿懷希望,身穿國際足球賽的球衣,而且一副見多識廣的樣子,我們其他人完全沒得比。每個星期,我們這群研究生組成的雜牌軍都會上球場去,參加加州聖荷西產業足球聯賽(California’s San Jose Industrial Soccer League),其實我們老是敬陪末座,而且,我們一開始參加比賽的動機,只是為了享受賽後的派對。
「當然好!」我們的隊長說,「我們非常需要幫手,絕對歡迎!」
「你們的確很需要!」這個新來的說。大家一聽都笑了。
新夥伴要我們叫他雷米(Ramy),他從前在埃及當過幾年球員教練(player-coach),後來才來美國攻讀研究所。雷米來得正好,我們最近也受不了自己老是打得這麼糟,明明花了許多時間與精力練球,卻沒怎麼進步的樣子。於是雷米加入我們,並且答應在隊上擔任球員教練。
然後,情勢開始改變了,雷米成功激發出我們每個人最好的一面。他把自己那套教學方法稱為「一種更偉大的球賽理論」。隨著時間過去,我們漸漸轉變成一支真正的球隊,比賽風格也發生驚人的變化,與以往截然不同:
● 我們大多數人以前只知道追著球跑,雷米則教我們觀察隊友的動向,彼此連結。
● 雷米教我們努力當個最佳控球員(playmaker),而非最佳球員(player)。
● 我們以前光顧著分配位置,雷米則教我們觀察整個球場上正在發生的事。
● 我們以前踢球主要是為了社交,雷米則為我們指出更偉大的目標:提升球技,成為一支常勝軍。
從我到我們
這位新來的球員教練加入我們一季後,我們的隊伍就在聯賽中奪得亞軍,我們的另一伴及朋友們也紛紛成為我們熱情的粉絲。更重要的是,我們現在甚至可以慶祝屬於我們的勝利,這讓我們更愛死賽後派對了!
雷米把美國業餘足球員組成的雜牌軍,改造成一支貨真價實的足球隊。這究竟是如何辦到的?其實他就是憑藉以下四樣法寶來激勵大家:
目的(Purpose)
每個人都想要超越自己成為更偉大的團體成員之一。雷米帶來一個更偉大
的目的:成為一支常勝軍。
自主(Autonomy)
每個人都想主宰自己的人生。雷米向隊友示範如何主宰自己的人生。
關係(Relatedness)
每個人都想要與他人產生連結。雷米教隊友團結合作,聯手出擊。
專精(Mastery)
每個人都想在某一件事上不斷進步。雷米向隊友示範磨練技能的方法。
雖然雷米教的是足球,但是他一直以來對付的問題,正是許多組織都會面臨的挑戰:教導成員別再關注「我」,開始關注「我們」。簡單來說,就是打造出更優秀的團隊。
每一個領導者都想改善團隊工作,然而在某種程度上,每一個團隊都會出現衝突與失能行為。派屈克.藍奇歐尼(Patrick Lencioni)認為,這種情形是源於一個簡單的原因:團隊是「由不完美的人類組成的」,因此內部一定會不斷遭遇激烈的競爭。
工作時,人會在個人需求(對我來說有什麼好處?)與團隊目標(對團隊來說什麼才是最好的?)之間掙扎以求平衡;個人決定職涯時,似乎也會面臨同樣的選擇題,在生存與尋找有意義的工作之間左右徘徊。這種我與我們之間的張力是生物性的(biological)、永遠存在的(permanent),也是無法解決的(irresolvable)。哈佛大學生物學家兼普立茲獎得主艾德華.威爾森(Edward O.
Wilson)說:
我們生來就只為了把自己的一輩子奉獻給組織嗎,還是應該要重視自我與家庭更甚一切?科學證據⋯⋯顯示,我們兩者同時兼具⋯⋯是兩種對立力量的產物⋯⋯天生就存在我們的情感與推理思考中,而且無法抹滅。
難怪領導團隊這麼不容易,領導者必須在個人需求與團隊目標間來回擺盪、不厭其煩。
領導者多少一定要設法處理利己(self-serving)的我,以及利群groupserving)的我們。我與我們之間怎麼樣也免不了衝突,因此,消滅衝突是不可能的,優秀團隊的建立者反而要善用這股張力,為每一個成員創造利益。目標就是以機靈圓融的方式賞識每個人的我,進而把大家關注的重點轉向我們的行為。接下來,本書會示範該怎麼做,把你變成你們組織裡數一數二的球員教練,就像雷米一樣。
從我到我們如何運作?
從我到我們的方法(me-to-we approach)採用一個更偉大的工作理論(Bigger Theory of Work), 因此能夠順利運作。就像雷米引導隊友改變策略,不再只顧著分配「位置」,從更偉大的工作理論來定義工作時,根據的也不是職務(job),而是角色(role)。
職務描述會定義職責、任務,以及期望成果;相反地,角色描述則強調個人與其他人的關係,這一點很像雷米帶給菜鳥足球員的教誨:要團結合作,別光是追著球跑。舉例來說,在某個專案團隊中,可以請凱文(Kevin)擔任溝通負責人的角色,不過這個「溝通負責人」並不是職銜,而是向組織的其他成員溝通團隊的行動計畫時,由凱文負責扮演的角色。
此外, 以更偉大的工作理論來探討工作時, 並非根據組織結構(organizational structure),而是商業模式(business model)。組織結構圖描述的是企業內部的從屬關係,不過單憑這樣的結構圖,我們很難了解組織作為一系統的運作情形。
另一方面,商業模式所描述的,則是組織系統實際上「為誰」、「做什麼事」,以及當中的要素彼此關聯的情形。商業模式會呈現系統中「同時發生的所有事情」,就像雷米教導球員如何觀察,並呈現比賽在足球場上展開的情形。從下一章開始,你會學習如何運用商業模式圖(Business Model Canvas),這是一種強大的工具,可以用來描繪並了解各種商業模式。
我們可以用商業模式圖創造出一種「系統觀點」(systems view),從三個層級來看組織:企業、團隊,以及個人。企業商業模式(enterprise business model)呈現出整個組織創造並傳遞價值的情形,對象是組織外部的顧客;團隊商業模式(team business model)呈現出小組創造並傳遞價值的情形,對象通常是組織內部的「顧客」;個人商業模式(personal business model)呈現出個人創造並傳遞價值的情形。
所有領導須知的三種思維
人通常是「意外」成為領導者的,也就是說,他們不一定是因為展露出優秀的管理才華或督導技巧,反而主要是因為具備傑出的技術能力或專業職能,才會晉升成為領導階級。因此,許多新手領導者確實必須學習不同的思考方式。
原因是人剛開始發展職涯時,其實就是在「檢驗自己所受的訓練」;他們會尋求指示,依賴他人教自己用更新或更好的方式來工作。這個職涯階段的特徵是依賴思考(dependent thinking)。
一旦人發展出某項專長,建立起獨當一面的信譽,他們往往就會更信任自己的經驗,變得更能自我引導。這個職涯階段的特徵是獨立思考(independentthinking)。
當人開始領導他人,就一定要開始思考系統與關係,包括個人之間的關係,以及群體之間的關係,這時就必須採取互相依存思考(interdependent thinking),或系統思考(systems thinking)。如果想要理解系統與互相依存關係,可以利用商業模式把它們繪製成圖表,這是最實際又最容易明白的方法。
身為領導者,運用商業模式來提升個人技能,對你大有幫助。你也可以利用商業模式來分辨三種不同的思維風格,包括依賴思考、獨立思考,以及互相依存/系統思考,並且讓自己的眼光更敏銳,進而辨識出其他人的思維風格,幫助同事學習並實踐適合他們的風格。
一旦說得不夠或說太多
通常,新任領導者讀完領導相關書籍或接受領導訓練後,雖然對描述專業領導能力的新鮮詞彙印象深刻,但是仍然沒有能力展現出領導技巧,或協助他人發展領導才能。他們反而開始依賴某些經過包裝的領導用語,然而,這類說詞背後卻隱含著兩個錯誤的假設:
1. 每個人都能按照我想表達的意思,來理解我所說的話,就如同我自己對它們的理解一樣。
2. 每個人都會按照我說的話,立刻採取適當的行動。
當然,他們說的話沒有什麼問題,只是光靠說話並不足以應付向他人解釋的工作,也沒辦法理解複雜的多向度系統,例如組織。為了理解某個系統,領導者需要藉助具體工具,也就是第三物件(third object)*,好讓大家一次看見整個系統的全貌。諸如Canvas 圖表、樂高(LEGO®)、積木、便利貼、掛圖(flip chart)、圖畫等等,善用第三物件來象徵或體現難以表達的複雜關係,效果都很好。
第三物件工具藉由溫和的方式,引導使用者離開口頭討論的抽象世界,轉向圖像詮釋的具體世界。主動的詮釋可以揭露一些難以言喻的知識,也能幫助某些口語表達沒那麼好的人,更輕鬆的傳遞想法並和同事分享。另外,第三物件也能幫助大家聚焦在需要完成的工作上,並且降低某些因素的不良影響,包括團隊的性格、政治,以及比較願意採納能言善道者意見的傾向,進而減少衝突。不僅如此,這群人也會變得積極投入、充滿靈感,並能改變自己的行為。
熟悉「從我到我們」方法的從業人士會發現,第三物件是不可或缺的工具,你在本書中也會看到許多像這樣的例子。這些工具會幫助你超越言語的侷限,利用個人、團隊、組織的運作方式來準確界定問題。
獲利團隊的模式說明
在下一章中,你會學到一些促進團隊工作的具體策略,雖然這些策略有很多組合應用的方式,不過也可以參考下面這套典型方法的概略介紹:
1. 成員畫出個人商業模式
團隊成員各自用個人商業模式圖,繪製出他們目前在工作上做的事情,以及未來想要做的事情。透過這種方式,成員會開始思考活動背後的意義,認清自己在工作上協助的對象是誰,同時也跨出了第一步,開始明白職場的互相依存關係是支持良好合作關係的重要基礎。在創造「現狀模式」(as-is model)與「未來模式」(to-be model),以及分享新形成的見解的過程中,團隊成員會受到激勵,變得更加樂於交流,也會更清楚意識到自身能力與貢獻團隊之間的落差,這些都是有益改進團隊工作的扎實策略。
2. 成員定義自己的團隊模型
接著,團隊成員運用相同的製圖工具,集體繪製出他們身為一個團體的工作內容。這種做法通常會令人大開眼界,成員不僅在視覺上能釐清團隊的目標,也能認清他們在工作上協助的其他團體,進而認識企業層級的種種關係。此外,成員也會意識到團隊與企業都是回饋依賴(feedback-dependent)的動態系統,而不是停滯不變的「機制」(mechanism)。同樣的,在創造團隊商業模式與分享集體見解的過程中,團隊成員可以發展出更豐富的情境覺察(situational
awareness),朝著改善團隊工作與自主行動的目標邁進一大步。
3. 成員將各自的貢獻與團隊商業模式圖連結
成員將各自的貢獻與團隊商業模式圖「比對」(map),精準標示出自己為團隊工作創造或添加價值的地方。這麼做可以凸顯出效率不彰的問題,以及改變的機會,往往還可以揭示有待完成的重要工作。如此一來,成員就不得不接納改變的機會,並在其他同事面前勇於承擔新職務或新角色。同時,這項活動的內容與過程也會強化成員之間的合作與溝通。
採用過這套策略的人表示,不論是思考上、覺察上,或是最重要的─ 行為上,他們都有一番突破。接下來,你會在本書看到其中幾個人的例子,學習他們運用這套策略來克服艱鉅挑戰,以及把握良機的方法。此外,你也會學到相關工具的使用方法,以及促進你自己的團隊執行這套策略的方法。
同時,你大可以信心滿滿,因為你知道商業模式圖禁得起考驗,十多年來受到營利組織與非營利組織廣泛應用,下載次數已超過五百萬次,世界各地數以萬計的頂尖企業都在使用這套方法。